文化体制变革篇

探索机制文化变革 打造“互联网机体”

长虹从制造公司向数据公司转变的过程，必须伴随长虹的机制、体制改革，伴随“人”的转型。

塑造文化 推动双创星火燎原

所有的战略转型落地都要靠人。这几年长虹最大的变化其实是人和体制、机制。“改革的核心是体制，体制机制的核心是人，如果长虹人还是按照原来的方式去运作，那改革是没有效果的。正是在改革的促进下，长虹的这些人做出了非常多令自己都无法想象的事情。”赵勇在接受《中国电子报》记者采访时特别感慨。

长虹的微信公众号《微长虹》每天都会分享长虹各种大神、牛人、达人的故事。人们比较难对远在天边的事情有感触，却容易对周遭人的故事感同身受。长虹之所以要分享各种各样身边人的故事，是希望形成这样一种创新、创造的文化。“当长虹出现一个又一个、出现一群亿万富翁的时候，这样创新文化就形成了，长虹就有希望了。”赵勇说。

在互联网时代，企业的创新不再是自上而下，而是自下而上的全员创新，所以转型中的长虹正在重塑长虹文化。

长虹这几年一直在不断探索实施产品经理负责制和混合所有制，希望培育员工的“企业家能力”，激发创新活力。目前产品经理负责制已在长虹CHiQ品牌系列产品实施，培养了一批产品经理团队。混合所有制已经在智慧教育、智慧健康、智慧社区、冷链物流、智慧物流、智能制造、电子产品再资源化、超低温冰箱、碱锰电池、企业信息化等业务实施，其中智能制造业务公司注册8个月内实现收入1．1余亿元，利润2000余万元；智慧教育业务获得投资基金高度认可，正以4倍溢价实现首轮融资；智慧物流、碱锰电池、超低温冰箱业务已经挂牌新三板，电子产品在资源化和信息化业务即将挂牌。

从点燃创新激情到构筑创客空间，打造企业孵化平台，推动创新创业项目产业化，对于大企业的双创，长虹有自己独到了理解。在长虹看来，大企业双创必须要充分运用大企业的产业资源，使创客的自由创新能够与产业生态形成很好的协同效应。长虹的具体做法是，对优质内部创业项目，先期成立项目团队进行模拟公司化运作（虚拟孵化），待条件成熟后再正式设立子公司开展运营。与此同时，长虹与宽带资本成立了基金规模为2．5亿元的虹云创投，主要投资高成长性初创期和早中期创新型企业。与东方富海成立基金规模为50亿元的富海长虹基金，重点投资成长期的科技型企业。

据透露，下一步长虹还将搭建具有影响力专业众创空间，建立从创意到产品原型的支撑平台；打造内外兼顾的跨境加速孵化器，建设涵盖物业服务、产业链支撑、专业孵化服务、技术转移支持、投融资共享的创新平台；建立创意到产品的金融支撑，构建包含种子、天使、创投、产业并购的完整投资服务体系；计划投资7．5亿元，拟用地500亩，建设年收入15亿元以上，集智能制造、智慧仓储为一体的现代化“双创园区”；打造长虹控股硬件研发、软件集成、产品试制、物资采购、测试验证、物流、销售渠道内部能力的双创企业服务平台。

由点及面  推动体制机制变革

这几年，长虹一直在不断推进体制机制改革，加快激发企业的竞争力和活力，从集团改组为控股公司到面向全球市场化选聘总经理，从薪酬体系改革到企业管理架构调整。但长虹体制机制变革更大的突破是在2017年，因为这一年长虹公司获得了更大的干部任免权，长虹在投资决策上有了更大的灵活性。

2017年8月长虹获得绵阳市委市政府的正式批复，政府对长虹董事会、党委会在干部人事、投资、资产处置等30项事项进一步授权。在人事任免上，除了控股公司的董事长、党委书记、党委副书记（纪委书记）、监事会主席任免由绵阳市委决定；其余公司高管均由公司董事会及党委任免。在投资方面，公司自主决策范围更大、效率更高。国内10亿元人民币以内、境外1亿美元以内的主业投资项目均由控股公司自行决策，这使得长虹公司的市场主体地位更加明确，自主决策范围更大，市场反应速度及决策效率将更快。

近日，长虹控股公司为了提高综合运营效率，将纳入“控股＋股份”高管任职序列的21人压缩至14人，涉及7人被免职或去职。同时，其下属的各子公司的干部职数也开始大幅度压缩，精兵简政与业绩导向，让“国企”张扬“民企”活力。管理层的减员和免职，这在长虹历史上是开天辟地的事。

赵勇表示，国企改革进入了深水区，政府将更多股东权力下放给国企，是为了进一步激发企业活力。作为“老板”，如果不能够用好这些权利，不能够更大范围激发企业的活力，就是最大的渎职，所以改革也必须够硬、动真格。

经过几年的改革和探索，目前长虹在各个关键“点”上已经摸索到成功经验，下一步将把这些点连成线形成面，让这些星火燃遍长虹，下一步将看到一个更生机勃勃、更充满竞争力的长虹。