步子迈大了，扯到蛋

乐视危机爆发的导火线源于去年底的欠款纠纷。大公司的各项债务都有千丝万缕的联系，一旦某个局部爆发资金链断裂，可能整个布局都将受到牵连。负债经营是很普遍的状况，那么，为什么负债经营到乐视就不行了呢？

回顾一下乐视，2010年，乐视网登陆创业板，成为中国首家IPO的视频企业。

2013年，乐视推出了超级电视。这一战略绝对是正确的，哪怕爆发危机后，超级电视板块依旧有盈利能力。在当时看，乐视网没有太多优势，乐视网没有任何优势——爱奇艺的背后是百度、优酷土豆的背后是阿里、腾讯视频是由腾讯亲儿子。

相反，通过超级电视，乐视建立了一个内容生态平台，并大手笔投资购买影视版权，积攒人气，消费者越多，愿意提供内容的合作方就越多，愿意做广告的企业就越多。形成了消费者、内容提供商和广告商三角模式，也很好支撑了乐视“生态补贴硬件”营销战略。

再到超级手机、超级汽车，乐视期望以电视平台为根基，以内容为媒介，构建了一个更为庞大的、横跨三大终端的生态系统。让消费者从平台、内容，到终端、应用都选择乐视的产品，零切换，无缝对接。

但无论是视频网站、还是电视机、手机、汽车，这些产品跨度太大，用户重叠率太低。生态化不等同多元化，显然乐视选择了后者，多元化的生态模式也决定了它一直处于“烧钱”状态，

乐视超级电视发展如火如荼的时候，累积销量近900万台，但大规模的用户群体还没形成，其次，在超级电视平台积累的技术也好、经验也罢，根本无法直接应用在手机和汽车上，导致了乐视生态整体上负赘越来越多，投入的钱越多，但回报遥遥无期。

盲目的扩张，牵扯出了管理的巨大bug，说白了就是步子一下子迈大了，扯到蛋了，如果说乐视生态成功是一种可能，那需要永远花不完的钱，孙宏斌的150亿压根不够花。

盈利有可能，重拾光辉远着

融创的老板孙宏斌也不是一般人，从当年的联想少帅到房产“黑马”顺驰的老板，再到今日的融创，孙宏斌的能力那绝不是吹的。有了融创的钱与孙宏斌超牛的企业运营能力，乐视一定能度过危机，能否恢复到当年的辉煌这就不好说。

在乐视网新任董事长孙宏斌的规划里，“新乐视”的核心业务有三块：乐视视频（乐视网）、乐视电视（乐视致新）和乐视影业，形成大屏硬件、电影内容和视频网站的生态圈。

把重心放在以大屏（电视）为主。改变之前乐视盲目为版权“烧钱”的玩法，聚焦电视业务，精简组织架构，原来的业务，该砍的砍，该扔的扔，砍掉了乐视网的海外业务，扔掉了直播业务。

从新品发布会上，乐视昔日的辉煌不再，虽一次性拿出来的产品数量不少，但足够吸引人的卖点不多。

无论是造型还是技术创新，30分钟的发布会，看到的都是一个模子，昔日一直引以为傲的独播剧资源以及影视版权资源已不再，基本都是新瓶装旧酒，没有实质的改变，看到的也仅剩下价格上的诚意。

更搞笑的是，公布的两款新品只有10家线下体验店，而北上广一线城市却买不到乐视超级电视新品。

总结：

相比于贾跃亭时代，新乐视还是有优质项目的，比如电视，孙宏斌毕竟是商人，不是梦想家，不会像贾跃亭一般为了生态梦想，蒙头乱转。

而目前的当务之急，显然在于如何唤回用户对超级电视的信心，资金问题，售后问题，也都成了压倒乐视超级电视的稻草。从“烧钱”模式，转换到“不烧钱”，寻求合理盈利的理性模式也成了新乐视的唯一出路。